【管理的原點】高瞻遠矚的方法
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Dear Wennie,
研讀卓越企業個案，真的能為我們帶來實際的助益嗎？我們既不像Apple，擁有高瞻遠矚的領導人，也不像GE，擁有超強人才培育機制，我們天生就不具備優秀的DNA。
--Raphael
Dear Raphael,
最近我關注了台灣在網路與數位事業布局最為成功的幾家公司。其中之一，從傳統服務業轉投資行動網路事業，還不到10年，如今已經是台灣第一家跨足行動通訊、固網、寬頻上網、有線電視與電子商務的「數位翹楚」。詢問熟諳這家集團的企業人士，是誰的眼光將數位策略擘劃得如此完整？
「事 情的開頭，和高瞻遠矚一點關係也沒有，」這位人士坦率分析，完全是被公司派經理人逼出決策圈，不得不從純投資轉而拿下經營權，以捍衛自己大股東的權益。形 勢的轉變，是從他們介入經營之後，引進新的經營團隊、進行組織整併，當經營效益開始提升之後，購併的提案陸續主動找上門，發展策略愈來愈清晰，經營的綜效 也陸續產生。
「現在，想和他們合作的人，從世界『一團一團』地上門提案，現在你的確可以說他們有遠見，因為他們創造了擁有高瞻遠矚的位置。」這位人士說。
另 外一家網路布局相當被看好的企業，直到今天，外表看來都還是典型的通路產業，但是卻已經成為台灣電子商務最倚重的通路夥伴，並且在發展未來行動支付的合作 案中，扮演重要角色。這家公司的數位策略夥伴分析，他們對網路發展趨勢其實一知半解，「但是他們擁有全台灣最有效率的物流系統，於是，他們一定拿得到上桌 談判的邀請函，這就是未來趨勢瞭望台的門票。」
這家公司擁有高瞻遠矚的機制的原因，也不是遠見，而是二、三十年來扎實的管理，打造出來的物流系統。
許多人總是期待跟到一個高瞻遠矚的老闆，以他的睿智與洞見，推出前無古人後無來者的超強產品或服務。然而在如今變動世界中，即使最高瞻遠矚的商業模式，也無法稱霸10年。換言之，組織無法依 賴 一個人、偶發的高瞻遠矚，更重要的是，要讓企業成為高瞻遠矚的組織，它必須具備產生高瞻遠矚的機制，或是坐上創造高瞻遠矚的位置。
而無論是高瞻遠矚的產生機制，或是關鍵位置，都不會只是眼光或遠見就能完得成。更關鍵的，應該是企業的經營成果，讓它贏得在整個價值鏈上無可取代的位置，然後，「發展」會自動上門，視野會自動遼闊。
我們也都期待自己是高瞻遠矚的人，第一件要明白的事是：高瞻遠矚不是原因，而是結果。
--Wennie
林文玲
《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經理。
（本文取材自《經理人月刊》8月號）
《經理人充電周報》2011/08/16
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