《面對CEO》星巴克執行長霍華．舒茲：不能贏了規模卻輸了情感
~~~~~~~~~~~~
【Adi Ignatius】【工商時報/經營知識/企業服務/D4版】
如果成功是看公司規模，或是為成長而成長，將不是永續成功，星巴克並非第一家碰到這種情況的公司，未來的挑戰在於，能否成為保持「小企業作風」的大企業。
2000年，霍華．舒茲（Howard Schultz）卸下星巴克執行長的職務，當時這個咖啡連鎖企業是家喻戶曉的品牌。8年後，星巴克陷入財務困境，舒茲再度坐上執行長的位子，帶領親手創建的公司化險為夷。
以下為《哈佛商業評論》專訪霍華．舒茲的摘要─
問：星巴克的財務危機增加多少管理難題？
霍華．舒茲答（以下簡稱答）：我們似乎成為價格過高的企業代表。當時大家說去星巴克買拿鐵咖啡是不智之舉。麥當勞也在廣告看板指出，花4美元買一杯咖啡的人很笨。金融危機爆發，消費者行為忽然出現巨大轉變，沒有人教過我們，我們也從未有過類似經驗。於是我向比我精明的人求教，令我訝異的是，對方想從我口中得知的事，比我想從他們身上學到的東西來得多。
問：事情怎麼會走到這麼糟的地步？
答：如果成功的定義是看公司規模有多大，或是為成長而成長，就不是永續的成功。假設成功缺乏情感上的意義，這種成功很膚淺。我認為星巴克有一種「群體心態」（herd mentality），也許是因為本益比、股票價格，及一群自認所向無敵的員工。星巴克並非第一家碰到這種情況的公司，幸好我們及時獲得教訓。
文化堅持大於經濟考量
問：你覺得設法用高價位產品建立高階地位跟身為一家上市公司，這2件事是否有任何衝突？
答：我認為沒有衝突。數以百計的上市公司，都在業界取得高階地位。我認為我們的壓力，在於能否成為保持「小企業作風」的大企業？能否與顧客和員工維持密切關係？我們了解自己的業務和顧客，也明白顧客只會記得我們最近的表現，所以我們每天努力工作，並設法超越員工和顧客的期望。
問：每一個從小規模和「真誠」起家的企業，到頭來都會發現，公司很難在規模擴充以後，繼續維持這種形象。你要如何克服這道難題？
答：你必須百分之百相信存在的核心理由。我復職後頭3、4個月，承受很大壓力，外界要求我大幅改變公司策略和商業模式。市場說：「星巴克必須解散所有自營店，採取加盟制度。」那麼一來，我們就擁有一大筆儲備現金，並大幅提升資本報酬率。從經濟學的觀點看，這是很好的主張。以股東價值來說，也是很好的論點。不過，這會造成我們的企業文化分崩離析。你無法嘗試改用不同的路線圖，引導你脫離困境，這種做法對自己不誠實。
問：你覺得堅守自己的價值觀、做自己想做的人，以及經營一家大型上市公司的責任這2件事，有多大衝突？
答：你所說的那種衝突，是假設領導人不可能在以價值觀為依歸的情況下，同時獲得成功或華爾街的尊敬。我認為情況並非如此。但在現有環境，唯一可行的成功元素就是績效，因此我們必須力求表現。我們已經證明公司的策略是正確的，並且在獲利和發揮社會良知之間取得平衡，身為一家樂善好施的企業，會給股東帶來顯著的長期價值。
備好接班計畫
問：你和蘋果電腦的史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）一樣，都是開創型領導人，而且你交棒以後，公司也出了問題。
答：我跟幾位創辦企業的朋友談過相關問題，包括創辦人的角色，創辦人在某個階段離職代表的意義。我們的心得之一就是接班計畫。我不認為任何一個外來者，能成功扮演執行長的角色。
我們公司的根基動搖，是因為某些自己造成的問題、金融環境，以及消費者行為的改變。我對公司內部的情況瞭如指掌，因此可以快速行動。外來執行長沒有時間學習，必然會選擇容易做的事，就是刪減成本，結果是奪走公司最核心的一切與良知。我很清楚，我有義務與責任要為下一任人選安排妥善的接班計畫，但現在先得把眼前的工作處理完。
問：你的工作經歷，最後會留給公司什麼珍貴資產？
答：讓公司謹慎維護品牌。領導人扮演的角色，是要頌揚公司建立人際關係網的能力，還要確實讓員工明白，我們對他們的工作和行為，懷有崇高敬意。這就是公司的珍貴資產，而不是擴大規模，或是賺更多錢。
（譚家瑜譯，取自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2010年7月號）
倉儲問題請聯絡我們【104倉儲工程團隊】．【穩健經營，親切有效率！】
空間設計．物流規劃．倉儲改善：104倉儲工程團隊
倉儲專家：川能Blog ．【歡迎您的詢問，熱情服務是我們的宗旨】
．倉儲規劃．移動櫃．固定架．中型物料架．重型物料架．懸臂式物料架．積層式物料架．
服務信箱： 168@rack104.com.tw
留言列表
