先給生路，再給死路
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一 個朋友被邀請去整頓一家老字號的傳產公司，這家公司曾經有 過 輝煌的歷史，全盛時期獲利極佳，員工福利良好，全公司上下 過 慣了幸福的日子。再加上老闆是個善良的好人，把員工視做家人，從不疾言厲色，就算出現問題，也不會追究責任，只要大家同心協力補救，事情 過 了也就算了。
總之這是一家溫情、不效率、老化的公司。這個朋友面對的最大問題就是如何改變這樣的組織文化，讓每一個人都能動起來，為工作做出承諾、承擔責任，並為結果負責。
他做的第一件事是，說出真相，讓員工認清事實，他公開財報、公開營業實況，讓沉迷在美好時光的員工們，能體驗到公司面對的危機，並認清不改變就會被淘汰的現實。
他做的第二件事是，要求每一個員工，對所負擔的任務，做出承諾、負起責任。任何工作都要有明確的目標，要隨時檢查工作成果，如有差錯，會仔細追究責任、檢討改進。
當他做出這樣的宣示之後，幾乎是全公司嘩然。因為員工們早已習慣，只做事，不須問成果，成果自有老闆負擔，員工只是個小工作者，能負什麼責任呢？
針對員工的反彈，這個朋友仔細說明了工作目標與責任，每一個工作者都可以在自己的領域中訂出目標，也要為這個目標負責；而部門主管則是整個團隊成果的集合，要為整個部門的成果負責⋯⋯。如此層層彙整，而他身為總經理，則要為全公司的成果負責，他自己也承諾，兩年的改革如果沒有達成目標，他會辭職以示負責。
經 過 這樣的溝通之後，員工還是擔心，害怕被究責、害怕被處罰，對組織變革仍然陽奉陰違。
這個朋友又做了第三件事，他告訴所有的員工，給大家半年的調適期，讓大家可以調整心態及工作方法，這期間如果目標有落差，或發生錯誤，只會檢討，不會究責、不會處罰。
除了半年的調適期之外，他再召集所有的部門主管，宣布給每一個部門一次犯錯的機會，當第一次錯誤出現，他會和主管一起分析、檢討，找出犯錯的根源所在，重新訂定工作方法，以期不再犯錯。而這樣的 過 程，也會公布給其他部門參考，避免犯類似的錯誤。
有了半年的緩衝，以及一次犯錯的機會，部門主管開始接受變革，他的改革也開始啟動。
其後雖然也有人因犯錯被處罰，也有人不適應而離職，但這個朋友的改革在一年後便看到成果。
在組織中，有許多事根深柢固，不易改變，不可能一時禁絕，這個朋友的方法叫做「先給生路，再給死路」，用時間緩衝，給機會犯錯，再耐心地陪他們一起走 過 改變。
直接禁止、明令雷厲風行，直接給「死路」，極可能得到玉石俱焚的結果。
何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。
（本文出自《經理人月刊》2011年7月號）
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