《掌握策略契機》零售業進軍國際4大要點
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【2012/03/27/工商時報/D4/經營知識/Marcel Corstjens、Rajiv Lal】
全球化勢不可擋，但冒險進軍國際的零售業者中，成功和失敗的機率各半；雜貨零售業，在大多數國家依舊由本土業者主導市場，除非根據產業特質做策略規劃，鎖定最有可能創造營運規模的有限機會，表現就會更好。
一些雜貨零售業者，有考慮到所屬產業的特質，因此全球化能夠成功，同時也在本土市場找到成長的新方向。根據他們的經驗，歸納出以下4個原則，讓零售業者可以將全球化發展得更好：
1.本土市場是全球化關鍵
零售業者在本土的市場地位愈穩固，愈有可能持續投資海外。沃爾瑪(Walmart)想達成向全球發展的目標，它在美國的領先地位無疑是關鍵；相反地，家樂福的問題源自於它在本國市場地位不穩，市占率下滑，2011年上半年的獲利縮減40％。
零售業者也須謹記，世上沒有成熟的市場，只有成熟的經理人。即使是在最發達的市場，零售業者也可以耐心運用創新的成長策略，在母國市場創造全球化所需的資源。
2.為市場帶進新東西
缺少新奇的要素，很難超越經營有成的對手。
例如，緩慢但持續擴充的連鎖折扣超市阿爾迪(Aldi)證明，如果零售商能提供新的價值主張，消費者就願意換地方購物。這家德國連鎖超市的「大幅折扣」主張，比任何零售模式都更容易跨國延伸，因為幾乎每個國家都有很大的客群，對低價的陽春產品有興趣。阿爾迪率先推出小店概念，在歐洲、澳洲、美國等地成功成長。
阿爾迪的成功關鍵在於模式很簡單，並把焦點放在降低營運成本，因而能夠壓低售價。阿爾迪減少各類產品的品項，以確保通路自有品牌(private label)的供應商，可大量生產每一項產品，盡量獲得最大的規模經濟。
由於店面的陳列很簡單，因而產生的物流和營運效益，使得阿爾迪可以把產品售價壓得比一般超市低40％。
這2項因素也為消費者帶來便利：上一般超市購物可能需要2小時，到阿爾迪可節省一半的時間。
3.差異化比綜效重要
一般認為，擴展國際事業的效益，應在於範疇經濟和規模經濟的增加，不 過 ，全球化的綜效不見得像預期大，因此小型本土業者往往表現優於國際業者。
後台的效率、資訊科技、財務、房地產管理、物流、中央採購，是拓展國際事業時可能獲得的潛在成本效益。不 過 ，零售業的銷售中，中央採購的比率從沒預期那麼多，因為有7成以上的銷售，通常來自本地的生產者。
不管跨國零售業者如何宣稱，他們的組織架構仍不足以取得全球採購的效益；即使真的可以，也可能在當地的產品分類中，塞進 過 多來自全球供應商的產品，最後只能賣他們已買進的東西，而不是採購他們能賣得出去的東西。
只有在零售業者的核心能力和新市場有關時，範疇經濟才有利。沃爾瑪在德國經營困難，部分原因在於它的低價主張，在折扣零售業者掌控47％雜貨銷售的市場中，很難脫穎而出。他們的營運規模不夠，無法因使用總公司的資訊科技與物流系統而受惠。最後一個失敗的原因是，沃爾瑪的人力政策，和高薪、工會化的德國勞工脫節。
善用全球綜效，並允許各國隨著當地需求調整，是必須小心拿捏的平衡要務。例如，愈多消費者重視在地食品，零售業者能獲得的綜效愈少，愈難和當地霸主競爭。關鍵在於找出可強化消費者服務，而不是和消費者利益衝突的綜效。
4.時機很重要
零售業者須仔細考慮何時進入市場。他們通常進入得太早，例如，家樂福進軍幾個已開發市場，都鎩羽而歸，因為當地消費者尚未接受量販大賣場的概念。
此外，在海外市場成長發展所花的時間，通常比零售業者預期的還久，讓他們大失所望，因為這是資本密集的產業。如果零售業者是在分散的市場四處擴張，而不是專注在少數市場累積臨界規模(critical mass)，這個問題更明顯。
不 過 ，國際化也不能一直拖著不做，策略契機還是會消失，對在大型本土市場中的零售業者來說，更是如此。
如果克羅格(Kroger)和標靶(Target)這2個分占美國雜貨零售業第2和第3名的業者再繼續等下去，可能會錯 過 海外最有吸引力的機會，未來成長有限。
判斷進入市場最佳時機的要素是經營形式。現款取貨的零售業者可以早點進入市場，因為他們可以供應產品給傳統雜貨店。此外折扣零售業者也可早點進入市場，因為一定會有消費者對物超所值的主張感興趣。
我們絕對不能把零售業者營運所在的國家數量，當成國際營運績效的指標。已經往海外發展的雜貨零售業者，若能停止盲目擴充，鎖定最有可能創造營運規模的有限機會，表現就會更好，全球化零售業者才更能根據對消費者需求的深入了解，擴張業務。(本文與《哈佛商業評論》4月號合作刊登)
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