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仔細看、深思考，找出對的問題

前任北美地區豐田汽車（Toyota）製造公司總裁箕浦照幸，在豐田最早受到的教育之一，是站在一個圓圈裡。

某天早上，箕浦照幸一進工廠，就被主管要求：「站到那個圓圈裡，觀察作業流程和思考。」至於要看什麼，則毫無交代。就這樣，箕浦照幸那天就在圈圈裡連續站了8個小時。

晚餐時刻，主管回來了，問他看到了什麼？「流程中有太多的問題……」箕浦回答。

凝視現場，找出改善之道

這位在工廠地板畫圈圈的主管，正是豐田生產方式的創始人、前豐田汽車副社長——大野耐一；而這個圈圈，也因此名為「大野圈」（Ohno Circle），是豐田實踐現場主義最著名的表徵。大野耐一認為，如果不充分了解實際情況，就不能解決問題與做出改善。

這分精神傳承至今，即使是豐田海外員工，也都會經歷大野圈的考驗。起初，當事人往往不明所以，但是當被問及「看到了什麼」「對於流程有什麼看法」「問題的真正原因為何」時，答不出細節與所以然的當事人，就會明白自己對真實情況有多不了解、對自己的工作有多無知。

這就是大野圈真正的用意，要讓管理者通盤且徹底地掌握現場流程與細節，以找出問題的真正起因，進而做到確實的改善。「在製造業，資料固然重要，但我認為最重要的是『事實』，」大野耐一強調。

不明說要看些什麼，也是大野圈的另一個特色，目的在於讓當事人「自行思考所觀看到的東西」，藉此學會質疑、分析與評估。

選擇問題，比發現問題更重要

「每天都到現場去，而且每次至少都帶回一個改善的構想，」是大野耐一的堅持，切勿走破了鞋底卻毫無所獲。不過，找出了有待改進之處，其實才是經理人考驗的開端。

「為什麼挑這個問題？」「你如何確定這個問題值得花心力與時間？」「為何選擇這個問題，而非其他可能的問題？」每當豐田的員工在發現問題後提出想法時，主管必定會這樣質問他們。

《實踐豐田模式》作者傑佛瑞‧萊克（Jeffery Liker）解釋，經理人在前往現場觀察、詢問與發掘問題時，面臨的情況通常不是找不出問題，而是問題蜂擁而至，從飲水機出毛病、到幾年前發生過的老問題都有。若未妥善篩選，確認真正的問題何在，很容易只是針對和實際狀況無關的旁枝末節，草率隨機地做改善，結果行動做完了，卻未達到預期結果，徒然地浪費時間。

反覆詰問的目的，是要仔細思考及評估問題對顧客、員工及公司的影響，並且研判解決問題的益處。經理人必須把所有問題並列，進行輕重緩急的權衡，重要者先處理，輕微者則交代出去，以免落入追求短期績效的陷阱，而無法長期維持改善後的成果。

尋找問題根源，不囿於自身經驗

由上可知，辨識「真正重要的問題」，與觀察現場同樣重要。人們往往習於從自身的經驗、立場來看問題（例如會計部門偏重成本問題，工程師則側重機械設備相關議題，採購部門則在乎供應鏈），但這可能都只是問題之一，而不是「真正的問題」。

區辨問題時，豐田會要求主管依據安全性、品質、生產力、成本等基本績效指標，進行全盤思考。必須明白的是，這些指標並非獨立存在，而是彼此關連，亦即一個問題的發生，往往會對其他指標連帶產生負面影響。這是希望經理人不要只看眼前的事實，而侷限了可能的解決方法，或是誤認了問題的整體影響程度。透過在更大的背景脈絡中思考，正可以協助辨識出真正的問題。

找出了問題的癥結之後，接著則要評估問題的重要性，豐田會以下列3個標準做檢測：

‧重要性：在顧客滿意度、部門或公司目標的整體考量下，此問題的重要性為何？以生產製造部門來說，「安全性問題」當然是最重要的。

‧急迫性：有哪些截止期限會受到此問題的影響？若未能及時完成工作，後果如何

‧未來傾向：此問題是愈來愈糟、漸有改善或維持原狀？在進行比較時，必須考慮到是否需要處理及解決每個問題。

能夠理解並顯示出問題的後續影響，是經理人在「選擇問題」時最重要的思考。如此，在判斷問題的重要性上，便能提出有力的論證，以確保資源分配、問題解決的先後順序，集中在最重要、最有價值的問題上。

豐田實施的現場主義，「觀察現場」只是手段，最終目的在於激發深度的思考，並且基於確實的依據和通盤考量來做決定。「一提到品質，就應該馬上看出哪裡不合格；一提到數量，就應該立刻說出是按計畫進行，還是落後於計畫。如果能做到這樣，問題就能立刻查明，大家就能想出改革方案。」大野耐一這番話，充分傳遞了豐田貫徹現場主義的用意。