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公司有問題…他們惹的禍!

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(作者Richard Branson是維京集團創辦人/編譯于倩若)

2010-07-19/經濟日報/A6/國際財經】

 

語病中,我最受不了的是不當使用「他們」這兩個字。比如向銷售員詢問某項商品時,銷售員說:「抱歉,他們決定不再銷售該品牌。」或是剛抵達機場時,航空公司人員告訴你:「他們剛宣布飛機延誤一小時。」

 

神祕、姓名不詳的「他們」擔起無數問題的責任,壞消息往往以第三人稱複數傳遞,好消息大多以第一人稱單數轉告。(我希望以前的英 文 老師有看到這篇文章,因為他始終認為我沒聽課!)

 

所以要是店家備有顧客詢問的商品,銷售員可能回答:「有,我拿給您。」班機準點起飛時,航空公司人員會說:「我在此宣布123班次飛機準時起飛。」

 

經營者和企業領導人應留意這種傾向,員工太常使用「他們」,代表公司有問題,假如員工不是使用「我們」,可能表示他們不認為自己是公司的一份子,這意味管理團隊由上到下溝通不良。果真如此,你通常會在整個公司發現因溝通不良衍生的許多問題,影響從開發到客戶服務的各個層面。

 

員工是企業最大的資產,尤其是以員工為產品的服務業,企業若未能領會這個簡單的經營宗旨,管理階層與第一線員工之間必定會出現「我們與他們」的對立鴻溝。

 

第一線員工可能抱怨:「他們(管理層)是一群笨蛋,從不詢問我們的意見」、「要是他們問過我們,我們會告訴他們,新的方釘和現有的圓孔格格不入」。

 

另一方面經營者和主管可能抱怨:「他們(員工)就是搞不懂,難道他們不知道方釘現在很受顧客歡迎?」

 

「負負不會得正」,這兩個對立的「他們」不會變成「我們」。

 

解決這個問題的方法很簡單。如果員工覺得自己是局外人而把公司指為「他們」,那麼誰該對此負責?經營者和主管可能未投注心力讓職員自覺是受重視的「自己人」。

 

你可以問員工從哪裡得知新產品訊息及其他公司要聞,如果答案是報紙或隔壁鄰居,也難怪他們會自覺像局外人。

 

減少出現「我們和他們」的情況是個企業文化的挑戰,需要員工擴大參與,也需改善從經營層到前線員工的內部溝通。根據我的經驗,你通常能在中階主管身上找到問題根源,中階主管常罹患「知識就是力量」症候群,導致低階和高階主管的反饋無法上通下達,找出這種溝通阻礙、並疏通企業動脈將使公司獲益良多。

 

在維京大西洋航空公司,如果我們要打造新的飛機客艙,一定會讓行銷、設計和管理團隊從頭開始參與,產品配送團隊(即客艙組員)也會派代表全程參與,因為客艙組員最終要為新工作環境的成敗負責,少了這個步驟,組員第一次走進新客艙的反應可能是:「嗯,好極了,但咖啡機在哪?」航空公司可能耗資數百萬美元翻新客艙,絕不希望出現如此窘況。

 

讓各部門員工參與開發過程不僅能使產品設計更完善,也能大大促進員工的認同感,讓員工以「我們共同合作推出這項產品」為豪,如此一來,包括客戶和股東在內的每個人都是贏家。

 

企業很難擺脫「我們和他們」的問題,因此企業領導人可能不時就需處理這方面的問題,直到現在我偶爾還是會在維京集團旗下各公司碰到這類狀況,當團隊中有人告訴我:「布蘭森先生,很抱歉,但他們不准我們繼續這麼做。」

 

我的標準回答是:「他們?喔,很抱歉,我以為你是這裡的員工。」愛之深責之切,我這麼說時,員工通常都能了解我的意思。

 

如果你的公司仰賴不需面對面的溝通方式,「我們和他們」的問題會更嚴重,企業領導人當今的最大挑戰之一就是讓員工真正的溝通,一對一面談和傳統的腦力激盪攸關企業成功與否。

 

把附加PowerPoint簡報的電郵寄給100名員工在某些情況下可能很有效率,但在大多數的情況下,把一項計畫的所有參與者聚集在一起、並要求每個人投入和付諸行動,是最有效率的溝通方式。

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