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我為什麼把事情變成這樣？

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一個單位主管做了一件公司政策不允許的事，將產品出貨給一家我們不允許他往來的通路商；這個通路商是別的單位的客戶，而引起內部糾紛。

這當然是百分之百的錯誤，他會做這種事讓我十分不理解，除了懲處之外，我找他來問清楚為什麼要這樣做。

他自知做錯，但是為了達到單位的業績目標，在走頭無路之下，他只好鋌而走險。為什麼會達不成業績呢？他坦承，去年底編列預算時，為了達成公司高成長的政策，他勉強答應了較高的業績目標，可是根本不可能完成，而他又愛面子，所以就走了歪路。

我心中的疑惑得到解答，也讓我思考一下自己的作為。

我習慣挑戰，嘗試創造更高的成長，每年在討論次年的預算時，和主管們都有激烈的攻防，我經常要他們承諾極困難的目標。

雖然大多數都能完成目標，但也有些副作用，這個主管的錯誤，就是在這種壓力下出現。這儘管是這位主管錯誤的選擇，但我難道都沒錯嗎？

按照我之前的個性，這位主管絕對不可原諒，可是聽到他的說法充滿了無奈，而且他過去的績效也一向良好，我還是給了他悔過、戴罪立功的機會。

更重要的是，我開始檢討我自己的角色，也進一步分析我在他的錯誤中，做出了多少的「貢獻」。

這是運用了當責學者羅傑‧康納斯(Roger Connors)與湯姆‧史密斯(Tom Smith)的說法：每一個主管，在部屬發生錯誤時，不應該只是憤怒、抱怨：「搞什麼，怎麼會把事情弄成這樣？」而是還要想一想，自己也可能對部屬的錯誤有所「貢獻」，部屬的錯誤可能和主管的作為有關。主管最好的態度是，問一問自己：「我為什麼會把事情變成這樣？」

其間的差異在於：主管把自己放到部屬的錯誤中，反問自己做了什麼事，讓部屬犯下這樣的錯誤。

主管不應只是在部屬身上找答案，也應在自己身上找答案。主管的所做所為，是部屬「問題背後的問題」，主管要有自省之心。

在這個案例中，我當然有貢獻。我如果不勉強團隊做出他沒有把握的承諾；我如果做好公司的內稽內控，讓他在走投無路之餘，也不可以走偏門，這件悲劇就不會發生，我有我該負的一定責任。

「我」是每一個領導者都要思考的議題，組織內的每一件事都和主管有關，尤其在組織內出現災難時，主管絕不可置身事外，只責怪部屬。就算是部屬犯了明顯的錯誤，主管對錯誤還是要概括承受，問自己：「我為什麼把事情搞成這樣？」

自我反省是團隊共識最有效的凝聚力量。

何飛鵬

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（本文取材自《經理人月刊》2012年5月號）

經理人充電週報2012/05/08

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